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【读书】一个高科技公司里的小手工作坊

发布时间:2018-07-26 10:20编辑:admin浏览(195)

    恒峰国际_恒峰国际娱乐文章导读:【读书】一个高科技公司里的小手工作坊 编者按:本文摘自《重新定义分享》,作者谈婧,毕业于清华大学金融系本科。Uber中国创始团队核心成员之一,曾任上海城市铁三角、中国区运营战略联席主管,有亚洲第一女车头之称...

      编者按:本文摘自《重新定义分享》,作者谈婧,毕业于清华大学金融系本科。Uber中国创始团队核心成员之一,曾任上海城市铁三角、中国区运营战略联席主管,有“亚洲第一女车头”之称。

      在这个世界上,有两个一见面便要拔刀相向的族群,一个叫做运营,一个叫做产品经理。

      运营有一个最强大的武器,叫做“市场变化”,市场是瞬息万变的,快速反应是制胜的要素;产品经理有一个最强大的盾牌,叫做“优先级”,产品的更迭是需要全局考量的,也是需要时间的。从互联网诞生的那一天开始,这两方之间的刀光剑影就从未停止过。

      全世界都没有想到Uber中国的发展速度。没有哪个国家经历过这么快的司机增长速度,没有哪个国家一周要新培训和上线这么多司机,Uber现有的产品虽然可以做,但已经不是这个体量下最合适的产品形态。

      首先是升级流程和堆人。2014年初,一个城市每周培训司机的数量是个位数。一年之后,这个数字变成了原来的上千倍。从几个到几万个,是完完全全不同的阶段,每一个阶段都需要运用不同的运营方法,所以我对运营流程的改变,是以一月一大变、每周一小变的节奏进行的。组织司机的基础架构的变化、培训的形式和辅助措施的演进、客服的形式拓展和团队搭建、奖励的计算模式、司机准入和审核的模型和合作,等等,都在短时间内急速地不断升级、不断打翻并重塑。

      在飞速增长的时期,各个城市的团队的升级压力都很大。在业务成长最快的时候,我每隔几天就会问自己,我现在的运营模式能够支撑三个月以后的体量吗?如果业务体量一夜之间增长十倍,现在的运营模式能够撑得住吗?如果答案是否定的,那我就会开始着手制定更加scalable(可规模化)的运营方式。在一次又一次的拷问下,在Uber发展最快的时候,运营体系完全支撑住了发展,几乎没有掉链子。

      但直到有一天,我再问自己这个问题的时候,我发现流程的改变、人员组织架构的升级、人员数量的增加都不能解决我的问题了。我需要产品,我需要系统。

      那时候,最大的困境在于Uber现有的司机上线的产品不适合如此大规模的体量,短期之内似乎也没有办法像机器猫一样突然变出来一个新的升级的产品给我们用。但是,面对每天如潮水般涌来的新司机,不能把他们挡在外面啊,所以我们就开始开动脑筋,开始寻找颠覆原有模式的方法了。

      我们自己在系统之外搭建了一个司机报名的界面,这个界面用最简洁的形式、最友好的交互方式列示了需要司机填写的信息,司机培训的时候,我们不再让司机直接走官方流程,而是填写这个新的报名界面。之后,我们将收集到的信息归集到一处,然后,我们找来一堆实习生,把信息转填到Uber正式的系统里去,实习生都是经过一段时间培训的,是已经非常熟悉整个流程的熟练工,一天就可以处理掉一周的报名数量。依靠这个方式,我们大大提升了司机上线的效率。

      API相当于不同的系统、不同的APP之间交换信息的语言。比如,你用微信的账户登录知乎,在系统背后发生的事情是,知乎经过你授权之后,用微信的API接口调用了你的微信账户信息,用这个信息完成了知乎的登录。而所谓的“Human API”指的就是,当我们不能用技术手段去做数据交换、去调用对方系统的信息时,我们用最原始的人力去做这个数据交换,相当于你登录知乎网站的时候,背后实际是一个客服小哥帮你把微信登录信息输入了知乎的普通登录界面里,帮你按了一下“登录”,于是你才会感觉到“哇,好方便”,其实这背后是一个小鲜肉的。

      这个高科技与石器时代结合的方法现在想来依然又好笑又辛酸,这个没有办法的办法、有点自嘲意味的名字,记录着我们那段在痛苦中寻找希望的日子,记录着一群有着小小的智慧、大大的乐观和绝不推卸责任的可爱的运营人。

      后来,产品和技术的同事们注意到了这一点,并且意识到这对业务发展的重要性,于是他们开始介入这件事情,很积极地帮助我们改进产品,之后,我把我们发明出来的登录系统的每一步的过程画成图,发给旧金山的产品经理,问他们:“你们可不可以做一个类似这样的上线流程出来给我们用呀?”

      于是,阴错阳差的,作为一个金融专业出身的纯外行,我就这么被逼上梁山,成了一位“产品经理”。

      当然,我距离专业的产品经理还有三座阿尔卑斯山的距离,我顶多算是一个提需求小能手。真正的产品技术大拿们,在旧金山的总部。当中国的业务以超出所有人想象的速度快速增长,本地化的诉求也越来越迫切,总部建立起了一个专门为中国做产品和技术支持的工程师团队。

      业务每天不停地往前跑,一刻不停地起飞,在一开始,产品和技术的支持落后于业务的发展,我们前线的运营人员跑得非常辛苦。工程师团队挥师来到中国,实地帮助我们解决问题。一线运营的苦逼程度让很多工程师非常惊讶,很多产品需求被提上议事日程。

      但是,产品总是需要有优先级的,当有太多运营的事情需要产品帮助改进,而且每件事情都无比紧迫的时候,有的事情只能等。但是每等一天,就是又一天对运营人员体力和精力的过度消耗。这个时候,一些工程师开始抽自己的私人时间来帮我们做一些小工具、小产品,暂时帮我们度过中间的青黄不接期。这些工具真的帮了大忙,有的工程师用周末两天写出来的工具,帮助我们节省了很多很多的人力。

      记得有一次工程师给我打电话,向我介绍他准备帮我们做的一个工具,介绍到激动之处,他说:“你们实在太苦逼了,我不能看你们这个样子。我来这家公司是要做点事情的,不论优先级怎么样,这个忙我一定要帮。”接到工程师电话的那一刻,我仿佛从一个挥刀杀敌见着就要血洒战场的女战士,瞬间变成了一个弱弱的杉菜、萌萌大眼睛的佐罗猫,终于等来了来救我的F4,终于不是一个人在战斗。

      后来,产品跟上了,一个又一个被做出来,每次产品上线都像一个爆炸,运营效率实现指数级的增长。我也把精力从流程更多地转向产品,带着产品需求到全球各个地方去跑,去沟通。

      在这一过程中,我结识了一帮非常可爱的工程师。工程师是个特别可爱的族群,每个都和卡通人物一样,一方面非常极客地追求代码的极限,一方面又总是有一些很奇葩的执念爱好,比如对自己肌肉含量占比的关注精确到小数点后一位,比如对滑雪器材的研究深入到人体工程学的水平,比如翻来覆去研究自己对哪一种物质过敏。当然,我们也没少吵架,运营和产品技术对一件事情重要性的理解经常是不一样的,沟通起来大家喜欢用的方式也不一样,所以吵到拍桌子、吵到谁也不理谁的事情经常发生,不过后来我们都握手言和了。我们从彼此身上都学到很多东西,美国的产品技术有很多领先的地方,而中国也越来越多地出现了美国不曾出现过的创新,跨海的交流让我们一起进步。

      毛主席说,没条件,创造条件也要上。毛主席又说,与天斗,与人斗,其乐无穷。那段时间反而是我觉得最有乐趣的时候,在产品条件暂时不允许的情况下,创造各种方法去颠覆和尝试,在既有体系里面寻找突破点,激发出无穷的创造力。后来创业的时候,我常收到来自运营对产品和开发的抱怨,而我的原则总是,产品不是运营不能做事的理由。没有产品,这事儿就不能做了吗?在把所有能尝试的方式穷尽完以前,运营没有理由推卸。

      这应该是史上最全的Uber“作死”档案,但“顽强”的Uber仍然没有倒下 发现

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